Ketika Hasil Berbicara, Keputusan Strategis Harus Siap Dikoreksi Kenyataan

MediaSuaraMabes | Jakarta — Brigjen TNI (Purn.) MJP Hutagaol kembali mengembangkan pemikiran mengenai ESTOM (Environment, Sensing, Thinking, Operation, dan Maneuver) melalui Seri Memahami ESTOM #15 berjudul “Ketika Hasil Berbicara: Dari Maneuver Menuju Feedback dan Pembelajaran.”

Dalam seri yang diterbitkan di Jakarta, 24 Agustus 2026, Hutagaol menempatkan hasil sebagai instrumen penting untuk menguji sebuah keputusan strategis. Menurutnya, keputusan strategis tidak dapat dianggap sebagai kebenaran permanen, melainkan hipotesis yang harus diuji melalui kenyataan.

“Keputusan strategis bukan kebenaran yang abadi. Ia adalah hipotesis yang akan diuji oleh kenyataan.”

Hutagaol menjelaskan, banyak organisasi masih menjadikan aktivitas sebagai ukuran utama keberhasilan. Program yang selesai, anggaran yang terserap, pembangunan fisik yang tuntas, pelatihan yang terlaksana hingga laporan yang diselesaikan kerap dianggap sebagai indikator keberhasilan.

Padahal, ukuran yang lebih penting adalah perubahan yang dihasilkan.

“Aktivitas bukan hasil. Output bukan selalu outcome. Dan outcome belum tentu menjadi dampak.”

Maneuver Bukan Titik Akhir

Dalam kerangka ESTOM, maneuver bukan merupakan titik akhir proses. Setelah sebuah tindakan dilakukan, lingkungan akan kembali bergerak. Kebijakan dapat memunculkan reaksi masyarakat dan pasar, pesaing dapat menyesuaikan diri, sementara teknologi, biaya dan kondisi sosial juga dapat berubah.

Perubahan tersebut kemudian membentuk environment baru.

Karena itu, hasil dari sebuah tindakan perlu diamati untuk menguji apakah asumsi dan keputusan yang mendasarinya benar-benar sesuai dengan kenyataan.

Membedakan Aktivitas, Output, Outcome dan Dampak

Hutagaol juga menekankan pentingnya membedakan aktivitas, output, outcome dan dampak.

Aktivitas merupakan sesuatu yang dikerjakan. Output adalah hasil langsung dari kegiatan. Outcome merupakan perubahan setelah output digunakan, sedangkan dampak adalah perubahan yang lebih luas dan berjangka panjang.

Sebagai contoh, pembangunan jaringan irigasi merupakan aktivitas, saluran yang selesai dibangun adalah output, meningkatnya ketersediaan air pertanian menjadi outcome, sementara peningkatan produktivitas dan pendapatan petani serta ketahanan pangan dapat menjadi dampak.

Dengan demikian, keberhasilan tidak cukup diukur dari selesainya proyek.

“Selesai dibangun belum berarti selesai masalahnya.”

Angka Besar Tidak Selalu Berarti Hasil Besar

Hutagaol mengingatkan organisasi agar tidak terjebak pada besarnya angka aktivitas. Misalnya, 10.000 orang mengikuti pelatihan merupakan angka yang besar. Namun, ukuran yang lebih substantif adalah berapa orang yang benar-benar memperoleh keterampilan, mendapatkan pekerjaan, meningkatkan produktivitas atau mengalami peningkatan pendapatan.

Hal serupa berlaku dalam pendidikan, pelayanan publik maupun pembangunan.

Dalam konteks digitalisasi pemerintahan, Estonia disebut sebagai contoh bahwa keberhasilan tidak semata-mata ditentukan oleh jumlah aplikasi, tetapi oleh kemampuan sistem untuk saling terhubung dan memberikan pelayanan yang sederhana, aman dan efisien.

Rwanda digunakan sebagai pembelajaran melalui performance contracts sistem Imihigo, sedangkan Inggris melalui Magenta Book menekankan pentingnya evaluasi untuk mengetahui apakah suatu intervensi benar-benar bekerja, seberapa besar perubahan yang terjadi dan berapa biaya yang dibutuhkan.

Selandia Baru juga menjadi contoh melalui Wellbeing Budget, yang memperluas perhatian kebijakan pada kesejahteraan, kesehatan, lingkungan, kapasitas manusia, komunitas dan keberlanjutan antargenerasi.

Dari berbagai contoh tersebut, Hutagaol menegaskan bahwa anggaran merupakan input dan program merupakan instrumen, sedangkan tujuan akhirnya adalah perubahan dalam kehidupan masyarakat.

Feedback Menjadi “Mata Sistem”

Setelah maneuver dilakukan, hasil yang muncul menghasilkan informasi. Informasi tersebut menjadi feedback bagi organisasi.

Feedback dapat menunjukkan keberhasilan, keberhasilan sebagian, kegagalan, bahkan keberhasilan yang sekaligus menimbulkan persoalan baru.

Karena itu, feedback tidak seharusnya dianggap sebagai ancaman bagi pembuat keputusan. Sebaliknya, feedback merupakan “mata sistem” untuk melihat kondisi aktual.

Hutagaol juga mengingatkan bahaya confirmation bias, yaitu kecenderungan menerima informasi yang mendukung keputusan sebelumnya dan mengabaikan informasi yang bertentangan. Jika hal ini terjadi, organisasi dapat terlihat berhasil berdasarkan laporan internal, tetapi kehilangan kemampuan membaca kenyataan.

Kegagalan Adalah Data untuk Belajar

Kegagalan sebuah pilot project tidak selalu berarti usaha tersebut sia-sia. Kegagalan dapat memberikan informasi mengenai asumsi yang keliru, teknologi yang belum siap, biaya terlalu tinggi, rendahnya penerimaan masyarakat maupun persoalan implementasi.

Evaluasi juga perlu membedakan antara strategi yang salah dan pelaksanaan yang buruk.

Dua pertanyaan penting yang harus dijawab adalah:

Apakah kita melakukan hal yang benar?

dan

Apakah kita melakukannya dengan benar?

ESTOM sebagai Siklus Pembelajaran

Hutagaol kemudian merangkai ESTOM sebagai sebuah siklus pembelajaran:

Environment → Sensing → Thinking → Operation → Maneuver → Hasil → Feedback → Sensing kembali → Thinking kembali.

Dengan demikian, ESTOM tidak hanya menjadi kerangka pengambilan keputusan strategis, tetapi juga siklus pembelajaran organisasi.

Organisasi yang kuat, menurut Hutagaol, tidak cukup bertanya apa yang telah dikerjakan. Organisasi harus mampu menjawab apa yang berubah, mengapa perubahan terjadi, apakah perubahan tersebut berkaitan dengan tindakan yang dilakukan, apa yang tidak diperkirakan sebelumnya, dan apa yang harus dipelajari.

Pada penutup Seri Memahami ESTOM #15, Hutagaol menegaskan bahwa tantangan berikutnya adalah membangun organisasi yang terus belajar, meskipun terjadi pergantian kepemimpinan.

Gagasan tersebut akan dilanjutkan melalui Seri Memahami ESTOM #16: “Organisasi yang Tidak Pernah Selesai Belajar — Dari Feedback Menuju Adaptive Organization.”

Seri berikutnya akan membahas bagaimana budaya, struktur, kepemimpinan, data dan mekanisme koreksi dapat dibangun agar kemampuan belajar organisasi tidak bergantung pada satu orang.

Jakarta, 24 Agustus 2026

Brigjen TNI (Purn.) MJP Hutagaol